Et si vos meilleurs talents IA étaient vos passagers clandestins ?
Comment les grands comptes peuvent-ils se transformer quand la majorité de leurs dirigeants sont frileux ? En misant sur ceux qui, en silence, s'en servent déjà.
Des salles entières de cadres dirigeants défiants
Deux cents personnes dans la salle, des cadres dirigeants, des C-levels pour la plupart. Je monte sur scène, et je le sens avant même la première slide : plus des trois quarts de l'auditoire est sur la défensive. L'IA les inquiète, les agace, parfois les révulse. En douze mois, j'ai vu mon audience corporate glisser de la curiosité à la défiance, mais rarement de façon aussi nette qu'ici, tout en haut de l'organigramme.
Et pourtant. À la sortie, deux ou trois dirigeants viennent me trouver et baissent la voix : « Moi, je l'utilise déjà tous les jours. Mais je ne le dis à personne. » Tout est là, dans cet écart. La défiance est collective et bruyante ; l'usage, individuel et clandestin.
Ce grand écart, on le retrouve à l'échelle du pays. Le 18 juin, cent cinquante personnalités, dont Annie Ernaux, Hervé Le Tellier, Enki Bilal, Françoise Nyssen, le biologiste Marc-André Selosse, et même Gaspard Koenig (oui, même lui), signaient dans Le Monde un appel à boycotter l'IA générative. Leur diagnostic : marginalisation de l'humain, affaiblissement cognitif de la jeunesse, dépendances émotionnelles. Au même moment, le baromètre de l'Arcom montrait un usage qui s'accélère, surtout chez les 15-24 ans. La défiance et l'adoption avancent main dans la main. On condamne l'outil sur la place publique, et on s'en sert en cachette.
On ne peut ni attendre, ni imposer…
Cet inconfort, pourtant, n'arrête rien. Tout accélère. Dans trois ans tout au plus, celui qui aura intégré l'IA dans ses processus disposera d'un avantage de coût, de vitesse et de personnalisation impossible à rattraper après coup. Nos organisations doivent donc se transformer, et ce sont les grands groupes qui sont les plus exposés au risque de destruction. Or ils ne peuvent ni attendre, ni imposer une transformation à dix mille, cinquante mille, deux cent mille personnes qui n'en veulent pas. Dans un corps social déjà sur la défensive, une consigne descendue d'en haut ne produit pas de l'adhésion : elle produit de la conformité de façade et du sabotage discret.
Le vrai sujet n'est donc pas technologique. Il est humain, culturel, organisationnel. Vous m'objecterez que des dirigeants aussi frileux ne bougeront jamais. En partie vrai. Mais ce n'est pas à eux que je m'adresse, et il n'est pas nécessaire de les convaincre. Il suffit d'une poignée de lucides, comme ces deux ou trois qui m'ont glissé à voix basse qu'ils s'en servaient déjà, pour amorcer le mouvement. L'énergie est là ; reste à aller la chercher là où elle se trouve, aux marges.
Une organisation « récif corallien ».
Pour cela, il faut remonter aux années 1980. Le futuriste Paul Saffo popularisait alors une méthode d'innovation qui essaimera dans toute la Silicon Valley, à l'exact opposé du réflexe du comité exécutif, qui attend de tout savoir avant de décider et finit par ne jamais décider, ou trop tard. Le principe est simple : formuler une hypothèse forte avec ce qu'on a sous la main, partir aussitôt chercher ce qui pourrait la démolir, puis pivoter sans état d'âme si les faits disent autre chose.
Cette méthode prend tout son sens aux marges de l'organisation. On y isole une poignée d'innovateurs, libres de leurs mouvements, à l'abri du système immunitaire de l'organisme vivant, et surtout des récalcitrants : on ne cherche pas à les convaincre, on les ignore (poliment), et on laisse la preuve par l'exemple opérer. Concrètement, des cellules de trois à sept personnes, frugales, qui fonctionnent comme un pure player parti de zéro. Sans héritage, sans process. Elles testent à petite échelle, abandonnent ou pivotent sans frein bureaucratique. Les change makers y émergent d'eux-mêmes, et on leur confie de plus en plus de responsabilités.
Ces cellules n'ont rien d'exotique. Certains grands groupes en ont déjà constitué. Elles prennent parfois la forme de communautés internes : des groupes affinitaires, passionnés, auto-organisés, qui produisent des résultats sans attendre le feu vert d'une quelconque hiérarchie. Si vous suivez mes chroniques, vous m'avez déjà lu sur le sujet, à propos des « organisations en récif ». Ni pyramide rigide, ni réseau plat, mais un écosystème vivant où chaque module reste petit et autonome : un récif corallien qui encaisse les tempêtes précisément parce qu'il n'est pas un bloc monolithique.
Le problème de la conformité
Vous rétorquerez, à juste titre, que transformer un grand groupe c'est aussi naviguer avec les contraintes réglementaires, plus lourdes encore dans les industries fortement régulées. La question est juste. C'est précisément ce mur d'audits que la vague d'offres IA peine à franchir, si bien qu'elle n'entre plus par l'entreprise, mais par l'individu : solopreneurs, freelances, indépendants. Pendant que les DSI verrouillent, les collaborateurs, eux, continuent dans leur coin, en mode shadow. Le mur censé protéger le grand groupe le rend surtout aveugle : il ne bloque pas l'IA, il bloque l'IA visible, et laisse prospérer l'IA sauvage.
La cellule à la marge est la réponse à ce double risque : un périmètre sanctuarisé, conforme de bout en bout (RGPD, AI Act, DMA), où l'on canalise l'énergie qui circule déjà, au lieu de l'interdire et de la voir fuir, ou de l'imposer et de la voir se cabrer.
Faites de vos clandestins des pionniers
Vos talents de l'IA sont déjà chez vous. Inutile d'aller les chercher au-dehors, à coups de recrutements et de cabinets : ce sont ces collaborateurs qui contournent la DSI, ces dirigeants qui s'en servent déjà en secret, tous ceux que la conformité range parmi les risques. Le grand groupe qui tiendra ne sera ni celui qui aura attendu, par prudence, que la défiance retombe, ni celui qui aura voulu tout imposer d'en haut.
Ce sera le vôtre, si vous savez faire de ces clandestins des pionniers et leur accorder, à la marge, le droit de réussir.
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